齐鲁石化热电厂按照地方政府要求，今年上半年关停拆除了服役期满的主厂区1#、2#机组。厂6kVⅠ、Ⅱ段实行单电源运行，存在安全运行风险。
热电厂电气二车间结合专业优化后力量提出自主改造。截止9月24日，现场施工、后台机组态和开关、保护调试完成,保障电力系统安全稳定运行。
“施工期间，我们利用整合后运检合一优势，倒排工期，安全操作零差错，提前完成适应性改造。”车间主任焦爱军说，这是专业优化整合的成果。
2019年，热电厂秉着缩短流程、做深做强专业原则，进一步深度优化“四站”电气资源，按照老区、新区及生产维护划分，5月份，将原分属7个单位的电气业务优化整合为电气一车间、电气二车间，初步形成了以电站为中心、辐射周边变电站区域的管理模式。
“以前，运行人员从发现异常到委派进行检修，要经过多个环节，整合后车间运检一体，直线沟通，职责清晰，流程简化，协调快捷，工作效率大幅提高。”焦爱军说，运行加维保管理模式也为电气专业提供了宝贵经验。
电气业务整合只是热电厂区域化、扁平化管理改革的其中一项。
“热电厂一直实行电力行业和化工设备管理模式。” 热电厂机械动力科科长谢志明说，“区域化改革是下放，扁平化管理改革是上收。依据设备完整性管理体系建设要求，整合机械动力科及各车间设备管理业务及人员，取消车间设备专业管理层级和人员配置，设备管理职责由机械动力科承担，设备管理人员由机械动力科统一管理，厂设备两级管理调整为一级管理。”
为确保改革顺利进行，热电厂成立了以党政主要负责人为组长的改革领导小组，全面负责专业优化整合工作。经过领导小组多次讨论、审议，形成了改革优化整合方案，做到了“思路、原则、组织机构、优化整合范围、岗位设置、业务流程、工作要求、实施和执行”“八个明确”。目前，全厂涉及设备扁平化管理的车间及部门，优化整合等工作已陆续展开。
扁平化管理改革完成后，热电厂设备管理将全面实施“专业管理+区域服务”的管理模式，以此进行设备业务流程再造，做到热电设备管理体系与完整性管理体系业务对应、同一平台、统一流程，理顺公司、厂两级设备管理关系。
“最终达到与公司完整性管理体系的融合，实现设备业务的全过程管控、完整性管理和科学性运转，形成适应热电厂整体发展的新格局。”热电厂厂长王军明说。
（刘新圣）