近年来，广东石油下沉工作重心，积极探索，研究建立了适应市场竞争的全覆盖对标管理体系，在市公司之间、经营管理部之间、油站之间、班组之间、员工之间营造出“比学赶帮超”的良好氛围，在激烈的市场竞争中比出信心、考出力度、创出业绩，助力广东石油开创发展新局面。
科学“建标”，精准“对标”，直面问题不退缩
分层分类，延伸对标体系。在省、市公司对标的基础上，广东石油进一步向经营管理部和加油站延伸对标评价工作，每季度对全省系统100个经营管理部和2135座在营加油站，由省公司统一直接开展系统内部对标、评价分析及奖励，年度对全省经营管理部开展“综合竞争力”及“发展进步能力”评价，打破了市公司在“小圈子”内自我比较的局限，让所有经营管理部和加油站在同一平台上晒水平，在同一尺度下亮成绩，减少了基层数据分析的工作量。考虑地市经济差别、加油站规模、地理位置等“先天”因素，为保证大家处于一个公平的平台，分组建标对标。
突出重点，开展差异化对标。企业内部存在多个评价维度，我们将对标体系定位于以经营业绩为核心，紧紧围绕企业“提质增效、转型发展”的中心任务，分规模、质量和转型发展3个维度进行评价，而非面面俱到。在指标设置时，既有绝对量也包括增量增幅指标，鼓励大家既跟别人比、也跟自己比。市场不断变化，对标也不能一成不变，广东石油根据工作重点动态调整对标指标，对因市场变化导致对标值失真的指标进行调整和优化。
鞭策“追标”，激励“创标”，勇于担当敢亮剑
强化问题剖析，促进找准短板。广东石油加强全面分析。通过规模、质量和转型发展等维度，查找各单位工作的主要短板；对单项指标开展透视分析，采取排序分析、趋势分析、雷达图分析等方法，通过横向比较、纵向比较、对比标杆值、对比全省均值等方式，帮助每个单位了解自己每一项指标在全省的准确定位，并为每座加油站绘制专属雷达图，真实体现与先进水平、平均水平的差距；加强关联指标交叉分析，重点通过象限分析法将吨油优惠和零售增量等关联指标进行联动分析，引导市公司进一步加强一站一策、动态调整，提升优惠资源投放的准确性和有效性，引导同类型油站相互学习比较，提升优惠资源使用的效率和效益。二是定期反馈通报。
强化帮扶机制，助力共同提升。对标只是手段，提升才是目的。广东石油结合“抓两头、带中间”工作，建立辅导和帮扶机制。建立机关定点帮扶机制。对标连续靠后的市公司，按照短板由省公司分管领导和相关部门分别进行约谈并明确改进措施。同时，将油站经营业绩与相关帮扶人员绩效考核联动，压实责任、传递压力，促进机关改进工作作风，下沉管理重心，加强基层联系，提升服务意识。建立党支部帮扶机制。充分发挥国企党建优势，党建深度融入经营，根据对标结果，以支部为单位，重点组织机关党员到相关油站帮助开展开口营销、APP推广等工作，帮助后进油站尽快赶上转型发展新步伐。建立加油站结对帮扶机制。因此，根据对标结果，我们组织先进油站结对帮扶后进油站，通过开展集中会诊、座谈交流、现场观摩、跟岗培训等方式，切实帮助后进单位逐步提升，迎头赶上，有效促进全省系统均衡协调发展。
强化考核机制，确保对标实效。将对标与员工的“票子”“面子”和“位置”挂钩，严考核、硬兑现，树立对标的严肃性和权威性。激励先进。每季度从创标和追标两个方面激励基层。同时，在全省系统范围内推广标杆经营管理部和加油站的经验做法，以点促面，扎实推进对标工作。对标结果与岗位联动。对排名后10名的经营管理部和排名后10%的加油站进行通报；对连续对标排名末位的市公司，由省公司进行约谈，并作为其调整任用的重要参考；对于连续对标排名末位的加油站和经营管理部负责人，进行岗位调整，促使加油站和经营管理部用心服务、全心经营，全面提高市场竞争力。
通过全面对标管理，进一步激发了经营一线的扩销增效积极性，2017年成品油销量同比增长4%；零售量同比增长2.5%；非油品营业额同比增长46.3%，整体经营水平继续走在了销售系统前列。下一步，广东石油将继续强化对标管理，通过信息化平台建设等手段不断提升对标工作的水平。