“资本主义的企业不可靠，过两天它就跑了。”当家人得知黄崇洁打算跳槽到一家丹麦水泵公司时，异口同声地提出了反对。
那时是1995年9月，中国对外开放的大门打开并不久。三年前，摩托罗拉刚在中国设立了改革开放后的首家外商独资企业。作为黄崇洁的未来东家，丹麦水泵公司格兰富1994年也在上海设立了办事处，为此后成立中国分公司做准备。
黄崇洁此时刚从大学毕业一年，在一家上海国有企业的市场部工作。她的家人认为，放弃国营公司的铁饭碗转投一家名不见经传的外资企业，风险实在太大了。他们不知道的是，格兰富当时已是全球水泵行业最大的公司之一。1944年，创始人保罗·杜·耶森（Poul Due Jensen）设计出了该公司的第一台水泵，造就了这家丹麦家族企业。
和黄崇洁的家人一样，对于风险的担心也出现在格兰富的一次董事会会议上，那次会议召开于上世纪90年代初，主题是讨论公司是否该进入中国市场。参会的绝大部分董事都不赞成这个主意，原因是他们不了解中国的体制，认为不确定因素很大。
这也多少符合当时的实际情况，中国在1978年拉开了改革开放的序幕，但此时正处在是否继续这项变革的摇摆过程中。直到1992年春天，邓小平发表的南巡讲话才彻底打消了人们心头的疑虑。他强调，改革开放胆子要大一些，看准了的，就大胆地试、大胆地闯。
而在格兰富的那次董事会会议上，公司第二代掌门人尼尔斯·杜·耶森（Niels Due Jensen），也就是创始人耶森的儿子也力排众议。他告诉与会者，“我决定现在就进入中国市场，而且是越快越好。”
因此，格兰富很快在上海设立了办事处，并尝试向中国市场销售进口水泵。这一年，中国的GDP还不到5万亿元，经济增长的奇迹正徐徐展开。
陈金隆成为第一任格兰富中国区总经理，摆在他面前的首要任务，是招募本地人才，并借助他们推广公司的品牌，建立销售网络。想在中国市场销售水泵，格兰富必须要拥有懂中文的雇员。
黄崇洁正是在这一背景下接受面试的。陈金隆告诉她，如果能作为第一批员工加入格兰富，将会是非常好的机遇。“你会经历一些和现在工作完全不同的事。”这位新加坡人的话感染了黄崇洁，家人的反对最终没能改变她的决定。
格兰富在上海的办事处设在徐汇区漕溪大厦一间百余平方米的办公室内。1995年12月1日，黄崇洁正式来到这里报到，当时她仅有十多名同事。
上班第一天，黄崇洁拿到了一本蓝色封面，4、5厘米厚的产品样本。这是她的第一项工作，搞明白新东家究竟卖哪些产品，并把这些知识教授给公司新招募的代理商和客户。在此之前，本科主修电气专业的她对于水泵并没有什么概念。
1995年，格兰富在中国市场的营业额只有一、二百万美元，小型循环泵贡献了营收的绝大部分，这是格兰富在欧洲的畅销货。和中国竞争对手的同类产品相比，这款进口水泵采用了水冷技术，噪音更小，但也有明显的缺点：价格昂贵。
由于关税、运费和汇率等多种因素，比起国内产品，格兰富的同类水泵通常会贵上近十倍。当时国内客户的购买力不强，价格因素导致格兰富在中国的市场推广相当困难。“你们卖的到底是水泵还是黄金？”曾有客户和黄崇洁开起这样的玩笑。
这一困难局面持续了多年。1997年，黄崇洁收到过公司内部的一封电子邮件，宣布中国区当年完成了年度销售目标的97%。尽管离实现目标还有3个百分点的距离，但这一成绩已足够让公司上下感到高兴，员工们还因此获得了额外的奖金。
当年，格兰富在中国的销售额仍停留在数百万美元的水平。
与此相伴的另一消息，是格兰富制定了一项名为“扎根中国”的战略，它不只打算在中国销售从海外进口的产品，还希望进行长期投资。看起来，这家外资企业不会从中国“逃跑”了。
在苏州新建水泵工厂，是“扎根中国”战略的重要一环，这座生产基地于1997年投产，成为格兰富全球供应链的一部分。黄崇洁的工作岗位也因此有了变化。
中国区总经理陈金隆打算在新工厂所在的苏州，试点直销模式，于是把负责技术培训及支持的黄崇洁转岗至销售部门，并派往苏州担任当地的销售负责人。她印象最深的一笔订单，是向苏州金鸡湖国宾馆（现在的金鸡湖大酒店）销售的国内第一套配备增压系统的水泵。
宾馆有了这套系统，不论是一次性打开50个龙头还是只拧开1个龙头，出水量都能保持稳定。格兰富一直想在中国推广这款产品，但由于增压水泵系统的初期投资较大，并未得到国内客户的认同。
这多少反映出外资公司当时不太接地气的毛病，它们按照对中国市场的想象规划产品，很少意识到不同市场之间的差异。
直到1998年，格兰富才找到了打开中国市场的钥匙。国家海洋局第二海洋研究所的一位技术总工程师找到格兰富的销售负责人，打听其一款高压力水泵的详细信息。这款水泵能把液体输送到离地面200多米的高度，该项参数比同类产品高出约一倍，是对方研发水处理技术时所亟需的。
随着中国水处理市场的快速增长，这款水泵成为了格兰富的明星产品。高峰时，它占到公司在国内销售额的一半以上。新建的苏州工厂已经有能力生产这款高压水泵，但不少客户在订货时仍会关照，“你帮我备注一下，不要苏州生产的，我要丹麦进口的。”并且要求格兰富提供原产地证书和报关单作为证明。
此后，格兰富在中国的销售额保持着每年40%左右的复合增长，数倍于全球的平均水平。2000年年中，中国区的销售额就超额完成了1亿元的目标。
这一方面源于公司销售网络的完善，也受益于中国工业体系的茁壮成长，格兰富水泵的销售对象因此不再限于酒店、办公楼等商业建筑的客户，类似水处理市场这样的新增长点也逐渐涌现。
这段快速增长持续到了2008年，格兰富中国的年销售额在这一年达到8亿元，占到全球收入的约4%。黄崇洁将其视为格兰富在中国的创业期，她在公司内也一路晋升至华东地区（包括江苏、浙江、安徽、江西和福建五省）的销售负责人，该区域贡献了公司约四成的营业额。
一项重大变化也在那一年发生。格兰富总部制定了新的战略，把中国定义为除丹麦外的“第二本土市场”。
尽管就销售额而言，当时中国公司在全球范围内还只排名第八位（以销售公司为衡量标准），但这一市场的战略意义已逐渐显现。此前的七年，中国经济保持着每年两位数的持续快速增长，2008年时的国民生产总值接近32万亿元，是格兰富进入中国时的六倍多。
新战略所带来的首要改变，是中国脱离亚太区的管辖完全独立，成为公司在全球的五大行政区域之一。同时，刘鸿聪（Humphrey Lau）接替了陈金隆，担任中国区的第二任总经理。
公司在国内市场日趋放缓的增长速度，是新任总经理要解决的首要问题。刘鸿聪意识到，格兰富在中国太过依赖东部及沿海地区的客户，也过于倚重特定的工业应用领域。他到任后的第二年即着手改组销售体系，把原本的区域制调整为行业制，以此拓宽产品销售渠道。
格兰富还大幅扩张了代理商队伍，原本它们的数量只有30家，难以支撑公司未来高速发展的雄心。作为曾经“一起打天下”的合作伙伴，一部分代理商已渐渐跟不上格兰富的步伐。根据这家丹麦水泵公司的新战略，它打算将渠道“下沉”至省会城市之外的中国更广阔地区，并且让水泵应用于更多的新兴行业，而不是只停留在过往已经覆盖的那几大领域。
因此，黄崇洁迎来了又一次工作调整，她被委任参与销售渠道的改革。中国区销售运营总监是她的新职位，这项工作的内容包括提升销售队伍效率、管理经销商以及内部销售协调等。
在黄崇洁看来，如果没有2009年这场大刀阔斧的改革，格兰富可能无法达到现在的规模。格兰富目前在中国拥有200多家经销商，去年的销售额扩大至28.8亿元，是十年前的三倍多。
中国已跃升为格兰富在全球的最大单一市场，占到总销售额的十分之一，成为了公司名副其实地的“第二本土市场”。
到今年底，黄崇洁在格兰富即将度过第23个年头，这位丹麦水泵公司在中国最资深的员工笑着说，“反正这家公司也没跑，我也没想到自己（在这里）工作了那么多年。”
格兰富在上海已经更换了七处办公楼。从黄崇洁最初接受面试的贵都大饭店，搬到了如今的虹桥天地。
距离其新办公楼不到2公里处，坐落着昵称“四叶草”的国家会展中心。14天后，首届中国国际进口博览会就将在这里拉开帷幕，它成为中国进一步扩大市场开放的证明。
而作为一家以中国为“第二本土市场”的跨国公司，格兰富也已计划参加这场盛会，有着同样打算的还有来自另外130多个国家的2800余家企业。