沈阳鼓风机（集团）有限公司(以下简称：沈鼓集团)是我国最大的离心压缩机专业制造企业。在半个多世纪的时间里，沈鼓集团在国内离心压缩机领域独占鳌头， 累计为国家重大技术装备提供各类离心压缩机产品1400余台（套），产量居世界前4位。有近百台产品创造了中国第一，为国家直接节省投资6.6亿多美元，堪称是我国重大技术装备国产化的一面旗帜。
“九五”以来，新产品获市级以上奖励108项。其中，获得国家级科技进步奖3项，国家级新产品13项，省、部级科技进步奖25项，市、厅级各种科技奖24项，沈阳市科技振兴奖7项。离心压缩机（国内制造部分）市场占有率达到85%以上。
2MCL607+2BCL306/A二氧化碳离心压缩机获国家金质奖；
DH63离心压缩机获国家银质奖；
2MCL457离心压缩机获国家银质奖。
1998年为大庆石化提供的大型乙烯裂解气压缩机、丙烯压缩机分别获得国家科技攻关计划重大科技成果奖、中国石油化工集团公司科技进步一等奖；2003年荣获国家科技进步奖二等奖；
2004年8月，离心压缩机被中国名牌战略推进委员会和国家质量检验检疫总局评定为中国名牌产品，公司获得全国五一劳动奖状。从这一年开始，沈鼓实现了规模发展和扩张，对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司进行了战略重组。目前，新沈鼓集团正积极努力开拓新的经营领域，向百亿目标冲刺。
沈鼓集团为什么能够在激烈的市场竞争中保持强劲的发展势头？唯一的秘诀是：坚持自主创新。
多年来，沈鼓集团以自主创新为灵魂，把为社会创造财富、为用户创新价值、为员工创造福利的宗旨与民族风机工业的发展目标有机结合起来，在企业内形成了科学民主、与时俱进、依靠科技求生存图发展的创新文化。在技术上走出了一条“引进——消化吸收——再创新”具有沈鼓特色的发展道路；在管理上实现了由“人治”到“法治”、“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”的管理目标；用先进的企业文化营造了“用精彩的事业吸引人，用诚挚的情感凝聚人，用合理的制度激励人”的良性经营环境。
积累的主要成功经验：
一、确立使命，专注目标，培育核心技术优势
企业的成长不在于方法，而在于观念。当企业的经营被科学的意识所主导，被一种理性的观念所左右时，企业的发展必然朝着成功的方向延伸。
沈鼓集团的创新观念及创新步伐始于上世纪70年代末期。
但关键性的技术是多少钱都买不来的。一个企业要想长盛不衰，走在世界的前列，必须依靠自己的力量才能到达胜利的彼岸。
为了把重大技术装备国产化推向更高层次，生产出更尖端的产品，不辱国家赋予的历史使命，沈鼓把二次开发和全方位的自主创新作为主攻目标。
离心压缩机是每分钟从几千到几万转的高速旋转机械，工作介质组份多，易燃、易爆、腐蚀性强，其设计制造涉及气体动力学、热力学、传热学、材料学、机械理论等多个学科领域。多年来，沈鼓坚持产品向“宽领域”扩展、单元技术向“高精尖”进军的科技发展战略，与国际先进技术比肩发展。在资金投入上首先与国际市场接轨，每年以销售收入3-5%的资金投入用于技术开发，仅2005年就投入9700万元。年均完成科研课题几十项。5年来共完成300多项科研开发任务，取得了可喜的成果。其中，离心压缩机气体动力学的研究和高效基本级的开发，压缩机转子特性稳定性技术、强度振动计算软件的研究开发，压缩机热力模型开发及优化选型软件等具有自主知识产权的设计制造技术已经达到当代国际先进水平，完成了压缩机和鼓风机叶轮自动焊、叶轮焊接材料、超高强度耐腐蚀叶轮材料及工艺研究等多项新材料、新技术、新工艺的攻关，完成了“九五”、“十五”期间国家确定的攻关课题，几乎全部淘汰了当年引进的国外技术，具备了与国外厂商相抗衡的能力。在此期间，沈鼓把中国石化工业和装备制造业几代人的梦想“大型乙烯配套装置实现国产化”变成现实，为中国重大技术装备国产化树起了一面旗帜。
乙烯和钢铁一样，是国民经济的重要基础原料，其生产能力被看作是一个国家经济综合实力的体现。以乙烯为龙头的石油化学工业，在国民经济和社会发展中占有重要地位，是国家战略性产业，关系国家和经济的安全。没有大型乙烯装置压缩机生产能力，石化工业就如同“巨人”没有了脊梁。在乙烯装置中裂解气压缩机、丙烯压缩机和乙烯压缩机（俗称乙烯“三机”）是乙烯装置的核心设备，中国石化企业的近20套大中小型乙烯装置压缩机全部从国外进口。
1995年，中石化总公司组织了50多名专家学者对沈鼓承担大庆48万吨/年乙烯装置改造裂解气压缩机国产化进行了可行性论证。专家们通过考察认为，沈鼓完全有能力担此重任，为沈鼓圆乙烯装备国产化的梦想提供了历史机遇。中石化王基铭总裁用自己的高官和家产做担保，大庆人以“敢为人先，敢做第一个吃螃蟹的人”民族精神，把此千钧重的合同交给了沈鼓。
沈鼓运用自主创新技术成功解决了设计、制造、材料、试验等几十项关键，为大庆石化提供了国际先进水平的机组，填补了国内空白，结束了大型乙烯装置长期依赖进口的历史。在国家级鉴定中，专家们为乙烯三机给予了高度评价，2003年获得国家科技进步奖。
之后，上海金山石化70万吨/年乙烯改造工程裂解气压缩机组，扬子石化64万吨/年乙烯改造工程丙烯、乙烯压缩机组，在前几期工程均为全套引进国外技术和设备的情况下，后续改造工程都选择由沈鼓制造，沈鼓再次把惊奇带给用户，两台机组一次试车成功并投料生产，标志着中国石化从此挺直了脊梁。全国政协副主席陈锦华到沈鼓视察时恰逢他的生日，也恰逢机组试车成功，他十分高兴地讲：这是沈鼓送给我的最好生日礼物！中石化王基铭总裁深情地讲：有了沈鼓，我们就有底气，就敢跟外商叫板！
2005年，茂名石化64万吨/年乙烯扩建工程裂解气压缩机组又在沈鼓投产，12月31日通过出厂评审验收，该机组是我国国产石化工业最大的一台压缩机组，三缸连动、24米多长、功率3万多千瓦；目前，国内年产百万吨乙烯装置离心压缩机组、国内年产60万吨PTA装置离心压缩机组国产化已经通过专家论证，沈鼓又将肩负新的历史使命。
二、励精图治，厚积薄发，培育创新型人才队伍
人一生将要达到何种高度，取决于他的知识积累和付出的努力。企业要实现做强做大的愿景，则取决于人才队伍素质的高低、完善的创新体系和奋发向上的创新环境。
沈鼓能够在国内外市场确立今天的地位，敢于同外商抗衡，核心在于我们始终坚持把目光放远，用未来思考今天，竭尽全力培育造就梯次创新型人才队伍。
一是以市场化为原则，与时俱进制定一系列倾斜激励政策，激发科技人员的创造力。首先是提高科技人员的待遇，在此基础上，实行技术津贴、学位津贴、研发津贴，实行技术创新、价值工程、质量攻关、新产品开发等专项奖励，使他们实际收入高于市场平均水平。第二是从政治工作上爱护，在技术人员中选树一批国家、省、市先进集体和先进个人，优先评聘非领导职务、晋升技术职称，积极推荐政府津贴和科技进步奖励，创造良好的工作氛围。去年享誉全国的“五朵金花”就是科技队伍的先进代表，党和国家领导人亲自到沈鼓看望她们，勉励她们为国家和企业自主创新做出更大的贡献。第三是从学习生活上关心，与东北大学联办工程硕士班，与西安交大联办本科继续教育培训班，选送优秀人员脱产攻读硕士、博士学位（目前在学20多名），优先分配住房，发给住房补贴、安家费等。第四是把培训作为对科技人才最高的福利，舍得投入。对教育培训经费不控制、不封顶，共有1900多人次出国交流、考察和培训，每年举办多个培训班，2005年全公司人均培训45学时，有1.48万人次参加了培训。这些政策和措施，激发了科技人员的工作潜能和创造力，加快了科研开发和成果转化，同时也吸引了人才，仅2005年招聘1名博士、13名重点院校研究生、79名本科生。
二是整合公司内外研究开发资源，建立健全技术开发体系。打破企业原有技术部门、专业界限，组建国家级企业技术中心，成立了由3名博士、10多名硕士、几十名有工程经验的本科生组成的科研团队，并在大连理工大学、西安交通大学、东北大学设立3个国家级技术分中心，从事沈鼓课题的研究开发；与大连理工大学联合组建了沈鼓大工研究院，一支由博士、硕士等几十人组成的科研队伍，专门为沈鼓从事中长期技术课题的研究开发；组建辽宁省大型风机制造工程中心，国家级企业研究中心，完善企业科研开发体制；利用企业博士后科研工作站，发布重点科研课题和风机前沿技术课题，面向西安交通大学等院校广招人才，已有7名博士后先后进站工作，与企业一起攻克技术难关。从而，形成了一个多层次、跨地区的技术创新体系，集中优势力量研究开发攻克技术关键，增强企业科技创新能力，使新产品开发速度明显加快。同时，沈鼓的重大技术研制项目得到国家和地方政府的支持，仅去年国家和地方政府给企业2400多万元科研拨款，支持沈鼓的技术研究开发，为沈鼓科技发展注入了资源。
三是用先进的文化营造创新环境，增强广大员工和科技人员的使命感、归属感和责任意识。
90年代中期，沈鼓集团连续几年停滞不前，产值在3～4亿之间徘徊。
企业为什么要生存？员工的价值需要是什么？怎样提高企业的核心竞争力？怎样开发员工的创造潜能？一系列关系到企业发展前途和命运的深层次问题被提到重要议事日程。为了解疑释惑，我们转换了思维方式，站在经济全球化的角度、站在国际巨人企业集团的角度、站在企业发展的角度、站在员工的角度，等等，进行了多层面、深入细致的换位思考。
几经探索论证，茅塞顿开。企业的需要和员工的需要是多层次的。一个企业仅仅满足了生存、安全、伦理层次的需要，或者仅仅是单纯的追求利润最大化，只能被称其为一个走向正规或比较优秀的企业，很难获得持久的发展，只有满足了自我实现需要的企业，自觉创造双赢，才具有旺盛的生命力，才是真正卓越的企业。而自我实现的企业是由自我实现的人组成的，是个人自我实现与企业自我实现的和谐统一。
思想认识的深化，使“跨入自我实现的高境界，创造卓越”成为沈鼓追求的新目标。
90年代末，我们以开展形象工程建设活动、导入CI战略为平台，重新确立了以为用户创造价值为核心内容的价值观，统一了员工的价值取向和工作行为。创建了由“企业战略识别系统、理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统”构成的企业文化体系，阐明了企业生存的价值，主科技人员制订了“超越，创造未来”的科技理念，制订了未来发展目标和愿景。
事实证明，我们在企业文化建设方面做出的突破性努力，成功地为企业构筑了价值信念和创新精神两大支柱。正是这两大支柱，镕铸了沈鼓科技人员追求理想，追求卓越的品格，为沈鼓插上了腾飞的翅膀。
三、高瞻远瞩，运筹帷幄，运用先进的方法和手段，培育企业的核心竞争力
创新是每个成功人士和成功企业共同的特质。因为守旧只能让一个人或一个企业错失良机，永远跟在别人后边亦步亦趋。
沈鼓集团的成功，不仅仅源于技术创新，还得益于管理创新。运用新的管理方法和手段为企业创造了坚实的市场基础。
80年代初期，沈鼓以超前的思维，在国内企业中率先引进了先进的管理思想、管理方法以及管理手段，引进了先进的计算机技术，完善建立了具有沈鼓特色的现代化管理体系。起初员工不理解，给厂长提出幼稚可笑的意见。企业就是从最基础开始做起，开展培训、分步实施、积极推进。从1990年被国家确定为“863”计划CIMS应用企业、开始大规模信息化建设以来，累计投入1亿多元，已经实现了生产管理与经营决策、产品工程设计（CAD/CAM/CAPP）和车间自动化三个应用分系统间的信息集成。
CAD覆盖了三大主导产品（离心压缩机、离心鼓风机、大型通风机）的主机、辅机、仪控等全部设计工作，实现了大型压缩机主导产品的CAX/PDM，主要零部件实现了数字化制造。
ERP系统广泛应用于生产制造、产品报价、财务管理、合同管理、货款回收、库存管理、质量管理、设备管理、人力资源管理、领导查询、科学决策等管理系统，覆盖了公司的所有部门和全部生产经营活动，全部产品从订单开始，到设计、工艺、生产制造、产品发运，直至售后服务全过程实施ERP，并且实现了信息流集成、企业资金流的集成，已经从传统封闭的集中式系统，发展为客户机/服务器式和浏览器/服务器混合型开放性系统。
车间管理信息化系统整合了人力资源、生产、设备、成本和质量等信息，主要生产车间实现底层管理信息化，部分车间实现了DNC，从而实现纵向和横向的信息集成。
建设了企业Intranet网与Internet互联网相互联接的网络系统，在网上建立了移动办公系统、客服中心系统等基于互联网的应用，连网的计算机近千台，实现了网上办公和无纸化办公，管理模式及管理手段达到国内领先进水平。
信息化不断提升沈鼓的综合实力和对市场的快速响应能力，产品报价周期缩短了66.7%；产品供货周期从18个月缩短为8-12个月，达到国际供货标准；生产指令与月份生产作业计划的编制周期从过去的30天缩短为5天；产品制造周期从5.5个月缩短为4.4个月。各项主要经济及技术指标几年来以50%以上的速度增长，大大提升了企业的核心竞争力。
2004年，沈鼓开始实施历史上最大规模的企业战略重组和技术改造。昔日单兵作战的行业排头兵企业沈阳水泵厂、沈阳气体压缩机厂重组到沈鼓集团，在开发区投资14亿元建设了一个新型现代化企业。重组后的沈鼓集团，坚持用科学发展观统领全局，按照现代化规模产业集群和新型工业化的发展模式，彻底打破生产组织界限，实行专业化协作生产，提高工艺装备和设计制造能力，整个设计制造技术、信息化工程将提升到一个新档次，环境保护、能源消耗等都达到一个崭新水平。
重组后的沈鼓集团拥有8个系列300个品种规格的风机产品，51个系列579个品种的泵类产品，45个系列400个品种规格的往复式压缩机，离心压缩机国内市场占有率85%以上，其各类产品也有较高的市场占有率。具有设计制造年产60至100万吨以上大型乙烯装置、年产500至1000万吨以上大型煤制油装置、4万吨以上煤油装置等国家重大技术装备配套离心压缩机组的能力，可为60至70万千瓦以上大型水电抽水蓄能机组、核电站等国家重大技术装备配套水泵，必将为提高我国国际竞争力、建设和谐社会、实现国民经济未来发展目标书写更加辉煌的新篇章。
2005年，沈鼓集团完成工业产值29.2亿元，实现销售收入28亿元，全员劳动生产率达到68万元。到2010年，我们的发展目标是：成为技术管理先进、环境优美、专业化多元化、产值收入达到100亿元，中国最大的通用机械制造基地。
胡锦涛总书记在年初全国科技大会上指出：“要建设以企业为主体，市场为导向，产学研相结合的技术创新体系，使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新的主体和创新成果应用的主体，全面提升自主创新能力。”过去20年，沈鼓靠自主创新加速了企业发展，尝到技术创新的甘甜。今后，我们将一如既往地咬住科技进步不放松，快马扬鞭，把沈鼓的自主创新推向一个新高峰。