众所不知的日企管理（下）

　　点滴之二：“零废品法”　　
　　“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。　　
　　按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：（1）生产程序：就是操作规程说明书。（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率。（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。　　
　　许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如“螺丝没拧紧”，“线头焊接不牢”等细节上。日本企业解决这些问题的做法很简单：一是严守操作程序和注重操作技巧。二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。　　
　　1.笨鸟先飞　　
　　忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。　　
　　举一个装配机器左侧面板的例子。如图7　　
　　要将左侧面板装在机器本体上，必须用相同的力度拧紧18颗螺丝。员工A按照说明书上的动作顺序进行：　　
　　（1）按照箭头所指方向，按螺丝顺位（1～18）将所有螺丝松松地拧进螺孔，使左侧面板和本体平衡嵌合。　　
　　（2）从5开始到18结束，用相同的力度按顺时针方向将螺丝全部拧紧。　　
　　让我们计算一下，所需的动作步骤：　　
　　动作（1）：1～18（平衡嵌合）18步　　
　　动作（2）：5～18（拧紧）18步　　
　　即：完成左侧面板装配要用动作数36步。　　
　　日本员工在操作时都会严格按照这样做。　　
　　可是，自作聪明的员工B提出不这样做，他认为更能节约时间，其作法为：　　
　　动作（1）：箭头方向1～55步　　
　　动作（2）：从6开始按顺时针方向一次性拧紧18颗螺丝。18步　　
　　即：完成左侧面板装配只用动作数23步。　　
　　乍一看，说明书的动作顺序浪费了13步。其实不然，这后一种做法，从理论上看似乎是高效率的做法，实际上它潜伏着很大的问题，让我们分析一下：　　
　　由于本体螺丝孔和侧面板上的孔是分别加工的，无论多么精密都会有加工误差。如果从6开始就一次性拧紧，左侧面板不可能移动，当其中某一个本体孔和侧面板孔的误差过大时，很可能连螺丝都放不进去。　　
　　让我们假设，第16号螺丝无法放进去，我们必须从15号开始按逆时针方向拧松15～6的13颗螺丝，将侧面板的位置做上下左右微调，放进第16号螺丝拧紧后，必须再从6～15将其全部拧紧。但直到5号螺丝拧紧全部需要多少步呢？　　
　　答案是：50步。这与前面的36步多了14步。这势必造成多大的浪费。而且由于18颗螺丝不是一次性拧紧的，其松紧度不可能一致，其耐振动度也不一致，松的螺丝可能还没到保修期就掉了。　　
　　从概率理论上讲，发生无法放入螺丝的最大可能应在第18号螺丝。按照上面的分析方法，其所要的最多动作数应为：56步。　　
　　用最多动作数减去说明书上的顺序步骤：56-36=20步，这就是可能浪费的动作数。　　
　　当这些不按操作规程的员工用56步才装上左侧面板时，严格按照说明书上的顺序操作的员工已将装右侧面板的工作做了一半以上了。假如，这些不按操作规程的员工是性急的，或是按计件来给薪水的，由于动作中出现了意想不到的问题而高度紧张，他的动作会更慢，所需时间不仅会更长，还会因此带来其他质量问题。小则个人受损，大则影响交货期。　　
　　我在这里，将拧螺丝的步数详细计算出来，其本意是想说明严格按照操作顺序是何等重要，装配十几颗螺丝都是如此，更何况精密而复杂的部件、整机呢？　　
　　2.雁过留声　　
　　前面我们的图中只有18颗螺丝，但是，一辆汽车，一架飞机单仅螺丝就有成千上万。要在检修时将这所有的螺丝全拧一遍而没有漏掉的。日本人教了我一个最简单的办法。那就是在拧过的螺丝上打个记号。例如：拧紧一架飞机上的5200颗螺丝，如图8：　　
　　还是那位日本太郎，他拧紧一颗就打个记号。当他在拧完198号需要停手（去厕所或干其他）时，他把记号打在了198号上。太郎这样对我说：有了198号上的记号，无论是自己继续，还是别人继续，都会心里踏实地从199号干起。如果不打记号，哪怕是漏掉一颗螺丝，飞机在飞行的过程中就会造成螺丝的进一步松动和脱落，一步步加深故障，最终可能发生从天上掉下来的大惨剧。由此可以看出：拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要。而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧。　　
　　3.不断改善　　
　　在前面的图中，太郎要给机器的本体装上两个轮子，轮高为30mm，他先用直尺来量，但实际操作中发现很容易产生误差（如图9左）。于是他凭着自己过去丰富的经验，设计了一个专门的直角量板（如图9右）。由于有了这小小量板，每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上，从而大大地提高了工作效率。　　
　　这种由直尺到直角量板的演变，就是员工创造性活动的结果。人们不仅要问：日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢？　　
　　其实，在前面图4中表示的等待材料时间，就是员工大量的假想操作和学习的时间。他们在吸收前辈经验的同时，通过对下面工作的假想操作，模拟出一个个动作，想出一个个解决可能出现问题的办法，并实际动手设计对自己来说，既实用、又能提高效率的小改进、小设计，甚至小发明。上司在命令下级优质、高效地完成工作的同时，也不断地督促员工围绕本职工作加强学习和提高。　　
　　同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即：在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。　　
　　点滴之三：模仿与编制精干　　
　　在日本生活时间稍长一点的人也许会发现，日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢?很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理。　　
　　提倡模仿　　
　　学习和继承的最简单方法就是模仿。　　
　　中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。　　
　　我有一个朋友，过去在日本从事铁路桥梁设计。他告诉我，他在日本公司大部分雇员的素质不及现在国内设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是日本企业选用的样本比较标准，雇员也照样本认真做，因此做出的东西质量很高。　　
　　每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的，并且经过了反复检查审核，覆盖了可能出现的各种问题，堪称精品。这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的。　　
　　每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下，按部就班就能完成80%～90%的工作，剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。　　
　　一个工程下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。　　
　　编制精干合理　　
　　“三三制五人团队”：每个小组由1名主任设计工程师领导4～5名设计人员。主任设计工程师1/3时间用于指导；1/3的时间用于自己设计；1/3的时间用于管理、协调。　　
　　仍然以我朋友工作过的土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4～5名设计人员组成，在一名主任设计工程师的领导下进行工作，称为“三三制五人团队”。即：主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计；1/3的时间用于自己部分的设计；1/3的时间用于管理、协调，解决技术难题及平衡工作。
　　从美国、日本等工业化国家的经验来看，以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力，又比较精干，分工较清晰，人员不容易重叠，便于管理，并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争，完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密，一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验，立即在其他小组推广。既提高了效率，又充分发挥了设计人员的主观能动性。　　
　　这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重，有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人，以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展，解决技术难题，协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会，公开表扬业绩好的小组及个人，赞美提出合理化建议的人员，并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数，以此激励人们的聪明才智和灵感，保证工程一直能按高质量、高标准进行。　　
　　大型工程不是一个人就能完成的产品，即使是天才所发出的光芒也是有限的。有着精品范本作为参考，再通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益，威力无穷，创造出最好的作品来。